Лучшее казино в мире

Отчет Google о проекте Oxygen и его проблемах

Project Oxygen был признан успешным после того, как были отмечены значительные улучшения в оценках и производительности менеджеров с низкими показателями. Однако были высказаны опасения относительно воздействия и реальной ценности инициативы Oxygen 8. Сомневающиеся выразили обеспокоенность по поводу реалистичного воздействия проекта. Многие задавались вопросом, были ли результаты краткосрочными улучшениями в общей производительности менеджеров, вовлеченных в процесс тестирования и обучения. Тем не менее, после рассмотрения культуры Google и результатов исследования People Ops относительно типов сотрудников, которые хорошо работают в рабочей среде Google, было обнаружено, что сотрудники Google преуспевают в открытой атмосфере сотрудничества (Cross, Rebele, & Grant, 2016). . Таким образом, менеджеры преуспели не из-за введения механизма «вознаграждений и наказаний» (Ganta, 2014).

Мы напишем индивидуальныйотчет о Google Project Oxygen и его проблемахспециально для вас

всего за 16,05долларов США за страницу.

301 сертифицированный писатель онлайн

Тем не менее, важно проверить результат проекта, применив статистические измерения к корреляции между руководителями с высокими показателями и такими параметрами, как удержание, удовлетворенность работой и производительность команды. Также необходимо проверить устойчивость проекта с помощью двухлетнего процесса сбора данных и тестирования, чтобы определить, стремятся ли члены целевой группы стать лучшими менеджерами. Этот тщательный процесс сбора данных должен исследовать мотивацию, стоящую за определенными моделями поведения, и выяснять, были ли действия вызваны предполагаемой угрозой наказания. Тем не менее, было достаточно доказательств, подтверждающих создание эффективной программы обучения для развития выдающихся и «действительно потрясающих менеджеров».

На рубеже 21-го века руководители Google предусмотрительно собирали данные, связанные с работой, в надежде улучшить бизнес-операции относительно новой компании. Были проведены опросы и созданы петли обратной связи для получения соответствующих данных. Прасад Сетти, вице-президент по кадровой аналитике и компенсации, вспомнил критический момент в истории компании. Оглядываясь назад на этот процесс, он обнаружил, что один из самых частых вопросов был сформулирован так, чтобы выяснить важность менеджеров. Для такой уникальной и влиятельной организации, как Google, было трудно игнорировать разветвления ответа на указанный запрос (Garvin, Wagonfeld, & Kind, 2013).

Project Oxygen родился как инициатива, направленная на поиск ответов на поставленный вопрос. Сетти и его команда не ожидали увидеть эволюцию проекта из упражнения по установлению фактов в инициативу по совершенствованию управления, которая включала всестороннюю оценку работы менеджера, а также программы обучения, созданные с целью развития квалифицированных и эффективных менеджеров. Проект Oxygen был объявлен успешным после нескольких лет проверки данных, предлагающих способ повышения производительности менеджеров Google. Тем не менее, были подняты серьезные вопросы относительно реальной эффективности указанной программы совершенствования управления. Поэтому важно выяснить, есть ли способ использовать идеи, полученные в Project Oxygen, для подготовки отличных менеджеров.Можно утверждать, что Сетти и его команда располагали инструментами и данными, необходимыми для развития успеха Project Oxygen, если они смогут разработать систему оценки, основанную на удовлетворенности работой, удержании сотрудников и производительности команды.

Важные аспекты дела

Культура Google и характеристики людей, работающих в Google

Официальный сайт Google дает четкое представление о корпоративной культуре компании. Тем, кто не знаком с историей Google, может быть трудно поверить, что серьезная работа происходит в помещениях, спроектированных как игровые площадки. В офисе Google в Японии сотрудники работали на ноутбуках, сидя на татами. Внутри огромного офиса стол для настольного футбола стоит рядом с рабочей зоной, поэтому трудно игнорировать тот факт, что компания ценила создание веселой среды (Google 2016).

Инсайдеры Google свидетельствуют об успехе компании в создании атмосферы, способствующей отличному общению (Agrawal, 2016). Фактически, официальный веб-сайт Google дал понять, что между сотрудниками не существует никаких границ служебных полномочий или трудового стажа. Таким образом, офисы, рестораны и кафе были спроектированы так, чтобы поощрять взаимодействие между различными членами команд и отделов (Google, 2016).

Интеллектуальные качества рабочих затрудняют создание соответствующей и эффективной основы для разработки программы обучения менеджменту. Однако высокая интуитивная способность всех сотрудников служила лишь незначительным препятствием по сравнению с проблемами, создаваемыми Google «относительно гибкой организационной структурой, в которой группы были разделены и модифицированы в ответ на инновационные продукты и потребности рынка» (Garvin et al. , 2013, стр.3). Тем не менее, отделу кадровой аналитики Google удалось разработать программу оценки и обучения управленческого персонала, основанную на результатах исследования под названием Project Oxygen.

Создание Project Oxygen

Project Oxygen был запущен как инициатива по выяснению актуальности должности менеджера в компании, характеризующейся подвижной организационной структурой и неутолимой жаждой новых знаний и передовых технологий. Вторичной целью Project Oxygen было предоставить информацию и идеи, которые помогли бы реализовать видение Ларри Пейджа и Сержа Брина о создании отдела кадров с функциями, выходящими за рамки управления компенсационными пакетами (Garvin et al., 2013). До того, как появился Сетти, основной группой, отвечающей за сбор данных, связанных с кадрами, была команда «People Operations» или «People Ops».

После того, как Сетти был принят на работу в 2007 году, глава People Ops дал ему четкие полномочия относительно сбора соответствующих данных, описывающих человеческий аспект бизнеса. Сетти ответил планом по созданию команды, которой было бы поручено разработать структуру, чтобы будущие процессы принятия решений управлялись данными и аналитикой. После создания команды, состоящей из экспертов по аналитике с докторской степенью, Сетти сформировал небольшую группу под названием People and Innovation Lab или PiLab. В 2009 году перед командой PiLab встал вопрос об актуальности менеджеров в контексте бизнес-среды Google.

Используя данные ежегодных опросов под названием «Googlegiests» и оценки эффективности, PiLab обнаружил, что менеджеры с высокими показателями возглавляют высокопроизводительные команды с более низкой текучестью кадров и более высокими рейтингами удовлетворенности работой (Garvin et al., 2013). Просеяв массу данных, команда PiLab смогла выделить восемь типов поведения, которые распространены среди менеджеров с высокими баллами (Garvin et al., 2013). Эти атрибуты перечислены ниже:

  1. Хороший тренер;
  2. Наделяет команду полномочиями и не управляет на микроуровне;
  3. Продуктивно и ориентировано на результат;
  4. Хороший коммуникатор;
  5. Выражает интерес или озабоченность по поводу успеха и личного благополучия члена команды;
  6. Обладает ключевыми техническими навыками, необходимыми для консультирования команды;
  7. Помогает в развитии карьеры; а также
  8. Имеет четкую стратегию или видение команды (Garvin et al., 2013). Инсайдеры компании начали называть эти атрибуты Oxygen 8.

Команда PiLab использовала эти идеи, создав модифицированный опрос с обратной связью или UFS. Модифицированный UFS сфокусировал протокол сбора данных на восьми атрибутах, упомянутых ранее (Garvin et al., 2013). UFS был ориентирован на бизнес и продажи Google, в то время как другой опрос, названный «Опрос технических менеджеров» или TMS, обслуживал инженерную группу предприятия. Через год после запуска проекта Сетти и команда PiLab совместно разработали курс обучения менеджменту на основе результатов Project Oxygen.

Основные вопросы и проблемы

Положительные изменения наблюдались через два года после внедрения программы обучения менеджменту на основе Oxygen 8. Члены команды PiLab сравнили оценки, полученные с помощью UFS и TMS, и были удивлены, обнаружив, что рост составил пять процентов по сравнению с 83% благоприятных и 88% благоприятных (Garvin et al., 2013). Фактически, 10% директоров, повышенных до должности уровня вице-президента, были удостоены награды «Великий менеджер».

Задача создания «поистине потрясающих менеджеров»

В Google самая высокая концентрация умных людей на планете. Таким образом, для некоторых сотрудников неудивительно, что они подвергают сомнению реальное влияние инициативы Oxygen 8. Изучение результатов посредством критической оценки использованных методологий приводит к старому аргументу относительно эффективности подхода «кнута и пряника», когда речь идет о мотивации или изменении поведения людей. Недостаточно показать повышенные оценки и количество наград Great Manager Awards, присуждаемых выпускникам программы обучения Oxygen 8. Более важные метрики основаны на обнаружении улучшений в сферах удержания, производительности команды и оценок удовлетворенности работой. Недостаточно выделить высокие баллы, особенно в рабочей среде, где создаются приложения, меняющие правила игры, такие как Google (Savic & Shi, 2010).

Возвращаясь к идее разработки «поистине потрясающих менеджеров», мы видим конечную цель группы управления персоналом. Им не следует ожидать похвалы за хорошо выполненную работу, если группа просто полагалась на результаты опросов, предназначенных для выяснения мнения сотрудника о том, как он или она думает о управленческих способностях руководителя, возглавляющего команду (Selvarasu & Sastry , 2014). Потребность в развитии квалифицированных и высокоэффективных менеджеров должна вдохновить «команду кадрового аналитика» выйти за рамки необходимости измерения восприятия.

Интерпретация результатов реализации атрибутов Oxygen 8 в PiLab

В процессе интерпретации результатов реализации PiLab атрибутов Oxygen 8 необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, предположения были сделаны на основе систем измерения, разработанных для определения производительности некоторых из самых умных людей на планете. Во-вторых, менеджеры были осведомлены о критериях оценки, и были опасения по поводу использования Oxygen 8 в контексте подхода к изменению поведения «кнута и пряника». Наконец, необходимо выяснить влияние жесткого процесса идентификации, который сосредоточил ресурсы отдела кадров на выборочном обучении менеджеров с низкими показателями.

Что касается первой проблемы, важно выяснить, не пытались ли менеджеры, участвующие в инициативе Oxygen 8, сознательно улучшить свои результаты на основе восьми атрибутов менеджера с высокими показателями. Если менеджеры сознательно пытались «обыграть систему», значит, все было напрасно. Следует четко указать, что конечной целью было не пройти тест, а повысить уровень навыков менеджеров, чтобы они стали эффективными менеджерами и улучшили работу своих соответствующих команд. Что касается второй проблемы, крайне важно выяснить, не воспринималась ли инициатива Oxygen 8 как форма методологии «вознаграждения и наказания», разработанной для радикальных улучшений в системе (Markos & Sridevi, 2010). Что касается третьей проблемы,Интересно выяснить, не был ли жесткий процесс отбора равносилен процессу «отсеивания», который фактически завершает управленческую карьеру менеджера с низкими показателями.

Определение реального воздействия Project Oxygen

Чрезвычайно важно выяснить, пытались ли участники разобраться в системе, чтобы получить высокие баллы (Jabeen, 2011). Также очень важно выяснить, имела ли инициатива «Проект 8» непреднамеренный эффект, обычно связанный с «методом кнута и пряника» модификации поведения. Утвердительный ответ на обе эти проблемы автоматически приводит к провалу проекта в отношении конечной цели развития выдающихся менеджеров. С помощью этих методов невозможно выработать исключительных менеджеров, потому что никто не может гарантировать устойчивость проекта. Другими словами, менеджеры будут вести себя определенным образом, пока угроза наказания не исчезнет (Ilegbusi, 2013). Пока угроза наказания реальна, менеджеры будут придерживаться установленного режима поведения,и это пагубно сказывается на долгосрочном росте компании.

Третья и последняя проблема не окажет негативного влияния на долгосрочную устойчивость проекта, если будет доказана. Однако руководители Google могут быть вынуждены признать существование процесса «отсеивания», чтобы определить, есть ли у человека склонность и способность стать хорошим менеджером. Другими словами, руководители, отвечающие за управление персоналом, должны признать существование программы, призванной помочь менеджерам с низкими показателями перейти на неуправленческие роли.

Анализ

Менеджеры не пытались обыграть систему

Интересно отметить, что ответы на поставленные ранее вопросы можно найти в исследованиях Google, предназначенных для выяснения того, какие кандидаты будут приняты в Google. Эти исследования также дают представление о типе сотрудников, которые добьются успеха и будут получать удовольствие от работы в Google. Тодду Карлайлу, промышленному психологу и одному из ключевых сотрудников группы People Operations, было поручено найти ответы на эти вопросы. Во время интервью Карлайл дал удивительные ответы.

Карлайл указал, что трудно быть принятым в Google, если кандидат не верит в ценность открытой среды для совместной работы (Google, 2016). Фактически, Карлайл заявил, что стереотип об инженерах как об исконных одиночках не соответствует действительности в Google (Google, 2016). Фактически, Карлайл также сообщил, что его работа заключалась в том, чтобы выявлять инженеров-экстравертов. Он разработал вопросы, чтобы выяснить, любят ли кандидаты сотрудничать с другими инженерами и могут ли они преуспеть в среде аквариума (Google, 2016).

Раскрытие информации Карлайлом соответствует культуре Google, описанной ранее. Это утверждение подтверждается заявлением Мишель Донован, одной из соучредителей Project Oxygen, когда она отметила, что компания процветает в культуре, ориентированной на консенсус (Garvin et al., 2013). Таким образом, можно утверждать, что у менеджеров мало стимулов, так сказать, «обыграть систему». Другими словами, менеджеры не получат большого удовольствия стать топ-менеджерами, потому что такой тип поведения не дает более глубокого чувства удовлетворения по сравнению с созданием новых решений и технологий в процессе совместной работы.

Определите устойчивость проекта Oxygen

Использование понимания того, что сотрудники Google были наняты на основе их страсти к совместной работе, делает недействительным аргумент о том, что инициатива Oxygen 8 была создана как преднамеренный способ навязывания подхода «кнута и пряника» к развитию выдающихся менеджеров. Легко предположить, что блестящие люди из отдела Google People Ops знали о недостатках использования метода «вознаграждения и наказания» для изменения поведения (Wong, 2010).

По мнению социальных психологов, подход «кнута и пряника» имеет ограниченный эффект и хорош только для мотивации сотрудников к достижению краткосрочных целей (Ilegbusi, 2013). Фактически, социальные психологи согласны с тем, что использование указанной схемы для модификации поведения может быть неэффективным и контрпродуктивным в рабочей среде, требующей инноваций (Ilegbusi, 2013). Тем не менее, разумно проверить устойчивость проекта, внимательно следя за работой всех менеджеров, прошедших программу обучения.

Рекомендации

Сосредоточьтесь на удержании, удовлетворенности работой и производительности команды

Сетти и его команда «кадровой аналитики» имели доступ к данным и инструментам, необходимым для определения устойчивости Project Oxygen. У них есть возможность использовать те же инструменты, чтобы развить инициативу Oxygen 8, чтобы сделать еще один шаг в развитии эффективной системы для развития исключительных менеджеров. Сетти напомнил процесс определения эффективности менеджеров на основе удержания, удовлетворенности работой и эффективности команды. Чтобы проверить достоверность результатов инициативы Oxygen 8, необходимо подвергнуть работу руководителей с высокими баллами статистическому анализу с использованием параметров удержания, удовлетворенности работой и производительности команды. Например,Интересно выяснить, существует ли статистическая корреляция между высоким показателем способности разрабатывать стратегии и командной работой (Jabeen, 2011).

Также важно, чтобы результаты были последовательными. Например, менеджеры с высокими показателями должны иметь положительное влияние на удержание сотрудников, а также на рейтинги удовлетворенности работой работников, находящихся под его или ее контролем. Команда «кадрового аналитика» должна видеть очевидную связь между менеджерами с высокими показателями и низкой текучестью кадров. Высокая текучесть кадров действует как красный флаг, это как сигнал бедствия, сообщающий о симптоме проблемы.

Важно отметить, что Сетти и его команда могут столкнуться с трудностями при получении правильных образцов из-за того, что Google имеет исторически низкую текучесть кадров. Тем не менее, семь лет интенсивных мероприятий по сбору данных должны были позволить команде получить соответствующую информацию о связи между оценкой менеджера и степенью удержания команды, с которой он или она работал. Наконец, в такой нетрадиционной компании, как Google, крайне важно разработать соответствующие показатели, чтобы определить связь между производительностью команды и оценками менеджеров (Selvarasu & Sastry, 2014).

После проведения статистического анализа корреляции между руководителями с высокими показателями и положительными результатами работы целесообразно проверить устойчивость проектной инициативы. Лучше всего устранить любое представление о том, что проект был создан как форма подхода «вознаграждение и наказание» к модификации поведения. В связи с этим лучше всего убрать атрибуты Oxygen 8 из критериев оценки награды Great Manager Award. Кроме того, команда должна продолжить сбор соответствующих данных об успехе программы обучения после снижения уровня распространенности атрибутов Oxygen 8 из опросов и других измерительных механизмов. В результате атрибуты больше не воспринимаются как часть схемы вознаграждений и наказаний. Лучше всего продолжить сбор данных в течение двух лет, и если рейтинг производительности улучшится еще больше,это хороший признак эффективности Project Oxygen.

Заключение

Можно развить результаты Project Oxygen. Сетти и его команда должны разработать инструменты для определения эффективности инициативы Oxygen 8 с точки зрения расширения возможностей и изменения поведения менеджеров с низкими показателями. Стало ясно, что культура Google и характеристики сотрудников компании укрепили результаты исследования. Тем не менее, разумно провести расширенный период тестирования, чтобы определить устойчивость проекта. После двух лет непрерывного тестирования и сбора данных поддержание высоких результатов служит подтверждением успеха проекта. В то же время указанные результаты усиливают аргумент о том, что у Google есть доступ к данным и инструментам для развития «поистине потрясающих менеджеров».

использованная литература

Ганта, В. (2014). Мотивация на рабочем месте для повышения производительности сотрудников. Международный журнал инженерных технологий, менеджмента и прикладных наук, 2 (6), 221-230.

Гарвин, Д., Вагонфельд, А., Кинд, Л. (2016). Кислород проекта Google: имеет ли значение менеджер ? Бостон, Массачусетс: президент и научные сотрудники Гарвардского колледжа.

Google. (2016). Наша культура. Интернет.

Илегбуси, М. (2013). Анализ роли поощрений и наказаний в мотивации обучения в школе. Вычислительная техника, информационные системы и информатика развития, 4 (1), 35-38.

Джабин, М. (2011). Влияние служебной аттестации на мотивацию сотрудников. Европейский журнал бизнеса и менеджмента, 3 (4), 197-204.

Маркос С., Шридеви С. (2010). Вовлеченность сотрудников: ключ к повышению производительности. Международный журнал управления бизнесом, 5 (12), 89-96.

Савич, С., и Ши, Х. (2010). Team tracker - инновационная система командной работы. Международный компьютерных сетей и коммуникаций, 2 (5), 106-118.

Сельварасу А., Састри Н. (2014). Исследование влияния служебной аттестации на вовлеченность сотрудников в организации. Международный журнал управленческих исследований и исследований, 2 (11), 10-22.

Вонг, Р. (2010). Кнут или пряник? Исследование мотивационных ориентаций при изучении английского языка среди китайских студентов Гонконга. Гонконгский институт образования, 10 (1), 71-87.

Юридические ставки на спорт в Нью-Мексико

Легальные ставки на спорт в Нью-Мексикодебютировали в штате 16 октября 2018 года, сделав Нью-Мексико шестым штатом, предлагающим общественности легальные ставки на спорт.

Обзор лотерейной книги Ричарда Лустига

Примечание. Я надеюсь, что вам нравятся все продукты, которые я рекомендую, так же, как и я.

Без кейворда

Уровень 14 (1,200/2400/300) Общее количество BPPS 500 Входов: 363 Осталось игроков: 103

Лучшие способы заблокировать роботы-звонки

В мае количество нежелательных звонков снизилось, поскольку операторы связи внедряют технологию блокировки.

Казино Киты.

* Приветственное предложение только для новых клиентов . Минимальный депозит составляет 10 фунтов стерлингов.

Больше новостей
6-51

Ставка Odd Otters - Natasha Ishet Parnya

7-48

Ставки на киберспорт CounterHelix - Dogs R Us

4-40

Ставки на игру Team Moon - Deadly Five

6-18

Ставки на игру Bouchon - Altima

4-42

Ставки на игру Longinus - Meet Your Makers

4-45

Ставки на киберспорт n!faculty - Balderisnor

Больше ставок